Dynamisch organiseren: voorbij het organogram

Veranderingen en vernieuwingen volgen elkaar steeds sneller op. Organisaties moeten wendbaar zijn om mee te kunnen. Dat zijn ze meestal niet. Wat ze nodig hebben is Dynamisch organiseren, ze moeten het organogram achter zich laten. Charles Darwin laat zien waarom.

Sinds Darwin weten we dat bij ingrijpende veranderingen alleen die organismen overleven die zich weten aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. En dat zo’n aanpassing niet voor de eeuwigheid is. Je moet je blijven aanpassen om mee te kunnen doen. Dat geldt momenteel sterker dan ooit voor organisaties.

Om nog duidelijker en inzichtelijker te maken dat organiseren alles met organismen te maken heeft is het goed om te kijken naar het evolutionair perspectief van Charles Darwin (1809-1882). De gelijkenissen met de eigenschappen van een organisme zoals Darwin deze al in het midden van de negentiende eeuw definieerde zijn schokkend groot. Nog urgenter wordt daarna de vraag waarom we überhaupt vastklampen aan de statische blik op organiseren en tegelijkertijd wordt het zo doodeenvoudig dat je de dynamische kijk niet meer kunt negeren.

Eén van de uitgangspunten van Darwins theorie op het ontstaan en voorbestaan van organismen is dat verandering altijd van buiten komt. Als de omgeving niet verandert, zal het organisme niet veranderen. Echter dat laatste zal nooit voorkomen, want buiten verandert namelijk constant. De automatische verandering wordt volgens Darwin gestuwd door de omgevingsfactoren.

Om te kunnen overleven moeten alle organismen passen in hun natuurlijke omgeving en zich voortdurend blijven aanpassen. Dit geldt ook voor organisaties. Ze moeten hun identiteit, dat wat ze zijn en willen zijn in balans brengen met de omstandigheden van het moment. Dynamisch blijven aanpassen betekent daarom steeds een andere samenstelling van mensen hebben naar de vraagstukken van het moment. Bij het continue proces van aanpassen en daarmee constant organiseren zijn de factoren gedrag en talenten van mensen zeer bepalend. Bedrijven moeten echter wel rekening houden met beperkingen, zoals de beschikbaarheid van talenten van mensen en hardnekkigheid van bestaande gedragspatronen. Het aanpassingsvermogen moet daarom zitten in veranderingen in de samenstelling van mensen en in de manier waarop die op elkaar worden afgestemd.

Een andere zeer bepalende factor in constant aanpassen is de factor tijd. Denk hierbij aan de tijd die nodig is om samen anders te functioneren. Doordat organismen stelselmatig bepaald gedrag vertonen om te overleven, vinden er aanpassingen plaats in de fysiologie ofwel in de structuur van die organismen. Denk hierbij aan het beroemde voorbeeld van Darwin over de schildpad die op het ene eiland een langere nek heeft dan de andere. Door stelselmatig anders te moeten eten ontstaat na lange tijd een schildpad met een langere nek. In de huidige tijdgeest hebben bedrijven niet de tijd om zich langzaam aan te passen. Dat moet nu snel.

De vier basisuitgangspunten van Darwin voor het ontstaan en voorbestaan van organismen zijn de basisgedachte voor een nieuw stelsel van organiseren.

1 Alle organismen zijn het resultaat van samenwerking. Mensen werken samen met andere mensen om grotere/complexere/mooiere zaken te creëren. Door deze samenwerking is het voortbestaan van elk participerend individu verzekerd zolang het van waarde is.

2 De variatie in eigenschappen van organismen van dezelfde soort vergroot de kans op overleven. Met variatie in talenten van mensen kunnen we grotere hoogten bereiken dan een getalenteerd persoon alleen zou kunnen. Stel je voor dat je alleen in de woestijn wordt achterlaten. Je zou sneller komen te overlijden dan wanneer je met een groep personen bent. Waarom? Omdat meerdere personen meer ideeën kunnen genereren vanuit verschillende referentiekaders om de grillen van de woestijn te kunnen overwinnen.

3 Organismen die zich het beste aanpassen aan hun natuurlijke omgeving, zullen voortbestaan. Alleen organisaties die zich fundamenteel bezig houden met het vraagstuk van continu aanpassen, zullen blijven bestaan. Efficiency kende tot op heden de grootste prioriteit in de overlevingsstrategie van bedrijven, maar dit uitgangspunt laat zien dat de focus op continu aanpassen moet liggen en dat efficiency slechts een hygiënefactor is!

4 Alle organismen hebben een bepaalde erfelijke eigenschap. Dit uitgangspunt zegt enerzijds iets over elk mens dat participeert als individu en anderzijds de organisatie als nieuw gecreëerd individu. Elk individu dat participeert in de organisatie is geboren met talent, de vraag is waarvoor. Ook de samenwerkende groep mensen vormt als nieuw gevormde organisme een erfelijke eigenschap in talentvorm. Met andere woorden, de fundamentele vraag bij organiseren is ook wat het feitelijke talent van de organisatie moet zijn, gegeven haar beoogde betekenis en daarmee de talenten van de mensen die daarin participeren.

Hoe laat je het organogram achter je?
Het organisch organiseren van samenwerking is niet het tekenen van een statisch organogram. We kunnen er namelijk niet vanuit gaan dat het organogram de dynamiek van samenwerkende mensen inzichtelijk maakt! In mijn beleving is een organogram louter en alleen een weergave van het besluitvormingsproces, maar is het jammer genoeg door de tijd heen verworden tot de ‘verklaring van de samenwerking’.

Het veranderen van de organogram is onze reflex op de steeds sneller veranderende context, omdat we er onwillekeurig vanuit blijven gaan dat we moeten ontwerpen wat het efficiëntst werkt. Die gedachte is achterhaald. Niet omdat efficiency geen doelstelling meer is, want dat is het wel degelijk. Maar efficiency is niet onderscheidend meer. Vanuit de druk van de omgeving om steeds meer complexiteit aan te kunnen, is er altijd gezocht naar oplossingen om de steeds sneller veranderende context aan te kunnen. We dachten oplossingen te vinden in het aanpassen van de structuur.

 

Zo is rond de jaren tachtig de matrixorganisatie bedacht om zowel flexibel produceren als standaardisatie en efficiency aan te kunnen. Als men tegenwoordig het woord matrixorganisatie in de mond neemt, lopen de emoties bij heel veel mensen heel hoog op, vanwege het gevoel van ‘twee kapiteins op één schip’, wat niemand werkbaar vindt.
Daarom hebben we de projectorganisatie bedacht, om ook de prestatienorm ‘innovatief zijn’ aan te kunnen. Echter ten opzichte van de matrixorganisatie is er niet zoveel veranderd. Het zijn nog steeds twee kapiteins die dwars door elkaar heen lopen, waarbij het sentiment heerst: waar ligt de focus? Zijn we gefocust op het realiseren van projecten of hebben de verschillende afdelingen in de hiërarchie de focus? Ook hier zie je dat macht het politieke spel tussen twee kapiteins op één schip doet terugkomen.

Het is dus niet het organogram dat inzicht geeft in de organisatie, maar haar betekenis en wat er aan specifieke talenten voor nodig zijn om daadwerkelijk van betekenis te kunnen zijn. We organiseren de dynamiek van samenwerken naar toegevoegde waarde, gericht op ontwikkeling en het overleven van de concurrentie. Kenmerkend is dat iedereen die participeert in deze samenwerking actief is vanuit een eenduidige rol met maximale beslissingsvrijheid. Samenwerken is alleen mogelijk als er een gezamenlijk doel is dat iedereen drijft. Managen is niet nodig, persoonlijk leiderschap wel!

Waar velen de matrix verfoeien, zien we juist dat in samenwerking het beeld van de matrix (verbinding) duidelijk aanwezig is. Niet de matrix van macht, maar de matrix waarin elk individu gegeven zijn persoonlijkheid kan interacteren om met iedereen op zijn pad samen van waarde te zijn. Betekenisvol samenwerken Het mooie van samenwerking is dat het betekenis heeft voor en geeft aan iedereen die er bewust in participeert. De samenwerking kan pas floreren als de nut en noodzaak van samen iets doen groter is dan wat één individu aan toegevoegde waarde creëert. Toegevoegde waarde wordt altijd door de omgeving opgepakt, hoe klein dan ook. Hoe groter de fit tussen de talenten en onderlinge samenwerking, hoe groter dus het succes.

Zie hier de sleutel tot succes voor natuurlijk samenwerken. Door naar talent te participeren krijg je betekenis en ben je dus van waarde. Deze wisselwerking in betekenis krijgen door van waarde te zijn creëert het zelfregulerend vermogen van constant aanpassen, zowel van het individu als dat van de groep. Voor elke groep met andere basiswaarden of beoogde resultaten zal de compositie er heel anders uitzien. Bij een groep samenwerkende mensen zal de samenstelling afhankelijk zijn van wat men wil voortbrengen. Bij het samenspelen van klassieke muziek bijvoorbeeld is de compositie leidend, zoals bedacht door de componist en tot uitvoering gebracht door de dirigent. Bij free jazz ontstaat de compositie tijdens het spelen en is het kunnen inspelen op elkaars ingaven leidend. Zo zal dus iedere organisatie zijn eigen samenstelling kennen, passend bij de toegevoegde waarde die het wenst te hebben voor zijn omgeving.

Er geen one-best-way, geen configuratie en ook geen voorop opgezette structuur. Natuurlijk samenwerken wordt bepaald door de onderlinge betekenis en dus de gezamenlijke reden tot voortbestaan. De structuur die dan wordt aangenomen, ontstaat door de samenwerking en niet vooraf.


We hebben ons sinds het ontstaan van de bedrijfskunde kunnen veroorloven om ons cyclisch te reorganiseren, door eens in de zoveel tijd in alle rust een reorganisatieproces door te voeren. Echter de factor tijd is door de huidige tijdgeest zo onder druk komen te staan, dat we het ons niet meer kunnen veroorloven een vaste vorm aan te nemen en er heel veel tijd voor te nemen om deze te ontmantelen om hem vervolgens weer op te bouwen. De tijdgeest waarin wij leven, dwingt ons dus om een steeds meer organische vorm aan te nemen, passend bij de ‘natuur’. Het woord organiseren moet dus letterlijk teruggebracht worden naar het telkens opnieuw weer organisch samenstellen van de delen. Bij elk vraagstuk ontstaat er weer een nieuwe samenstelling van talenten van benodigde mensen. Zie het als projecten of kleine bedrijven die bestaan bij de gratie van ‘het vraagstuk’ en zich voortdurend daarop aanpassen.

Door vanuit de evolutietheorie naar organisaties als organismen te kijken en ons te focussen op het organiseren van samenwerking naar toegevoegde waarde, hebben we een alternatief bedrijfskundig stelsel gevonden. Deze zienswijze is een volledig ander fundament voor het organiseren van werk, doordat het gebaseerd is op de natuur van samenwerken en een compleet ander licht werpt op wat we tegenwoordig bedrijfskunde en HRM noemen! Doordat dit fundament geheel andere aspecten kent die bepalend zijn voor de continuïteit, is het van belang een geheel nieuw bedrijfskundig perspectief te schetsen. Het nieuwe perspectief noemen we dynamisch organiseren.
Daarvoor moeten we compleet anders kijken naar organiseren dan we gewend zijn. We moeten stoppen met het voortdurend afbreken en opnieuw inrichten van de organisatie in vaste structuren en volgens strikte procedures. In plaats daarvan moeten we steeds opnieuw de talenten van mensen organiseren en clusteren rondom de doelen van het moment.

De traditionele scheiding tussen leidinggeven en uitvoeren moeten we loslaten. Want de dynamiek van een organisme is heel anders dan de traditionele dynamiek in bedrijven. Ik trek in mijn boek Dynamisch organiseren de vergelijking met het menselijk lichaam, waarin elk orgaan precies doet waar zijn talent ligt. De één zuivert het bloed, de ander verteert het voedsel, iedereen doet precies wat zijn talent is. Het hoofd bestuurt, maar is niet de baas. In een natuurlijke samenwerking ontstaan bij elk vraagstuk nieuwe samenstellingen van benodigde talenten.

Om dynamisch te organiseren, en daardoor in staat te zijn om ons steeds aan te passen aan de eisen van onze omgeving, helpt het niet meer om het organogram te kantelen of om het in een matrix-organisatie te veranderen, we moeten naar een veel meer vloeibare organisatievorm, waarin geen plaats meers is voor de integraal manager. Dynamische organisaties hebben wel behoefte aan regisseurs. Ook zij doen alleen waar ze goed in zijn, respectievelijk acquireren, het talent laten bloeien, en de beste werkomstandigheden creëren.

In mijn boek beschrijf ik vier cases van organisaties die met dynamisch organiseren aan de slag zijn gegaan, waaronder Ziggo en Netvlies. Zelf heb ik bij de gemeente Hollands Kroon dynamisch organiseren helpen realiseren. En dat heeft grote gevolgen.
Glenn Frijde

Glenn Frijde is organisatieadviseur en bedrijfskundige bij Beroct en auteur van Dynamisch organiseren, Stop met (re)organiseren, het gaat vanzelf! Een uitgave van BigBusinessPublishers.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *